Fino al 2019 niente luce in fondo al tunnel del trasporto marittimo di container. La previsione è contenuta in un rapporto di Boston Consulting Group, dove si legge che solo attraverso la creazione di alleanze strategiche e strutturate i vettori marittimi possono sperare di uscire dall'attuale condizione di mercato sfavorevole. Nelle scorse settimane, il Shanghai Containerized Freight Index era sceso a 820 punti per poi risalire pochi giorni fa sopra quota 1000 punti. Il nolo Asia-Europa per un container da 20 piedi si attesta oggi fra i 600 e i 700 dollari. I fattori che determinano questa depressione sono due: l'eccesso di stiva disponibile sul mercato e una struttura industriale troppo frammentata.
Secondo BCG, proprio a causa dell'eccesso di offerta di trasporto marittimo, le tariffe nei prossimi anni potrebbero diminuire ancora e la situazione peggiorerà se saranno introdotte sul mercato tutte le nuove navi già previste. Gli esperti analisti della società di consulenza internazionale sottolineano che la competizione crescente e i prezzi degli slot a bordo relativamente bassi, inducono i vettori ad acquistare navi sempre più capienti, che poi non riescono a riempire. Un vero e proprio circolo vizioso, dove la soluzione più immediata sembra quella della diminuzione delle tariffe, a fronte però di risultati sempre peggiori. Secondo BCG, ci vuole un approccio diverso, composto da tre fasi strettamente interconnesse: privilegiare le decisioni focalizzate sull'ottimizzazione dei costi nel breve termine, ripensare al modello di attività nel medio termine e, infine, rivedere l'organizzazione del lavoro.
Il rapporto suggerisce alle compagnie di rivedere il proprio modello di attività e indica ai vettori marittimi (soprattutto quelli di fascia media) di scegliere fra quattro alternative per migliorare i risultati: circoscrivere l'attività a una determinata area regionale, offrire trasporti globali e per grossi volumi di merci, focalizzarsi su trasporti a corto raggio o specializzarsi nelle spedizioni di un determinato genere di prodotti.
Ma la ricetta di BCG prevede anche un ultimo passo fondamentale: abbandonare la logica delle fusioni per privilegiare alleanze strutturate, che non si fermino ad accordi di utilizzo delle stesse navi. Per fare ciò, bisogna mettere però in comune l'approvvigionamento, creare un centro indipendente che gestisca l'operatività di entrambe le compagnie, condividere i servizi a disposizione del cliente, operazioni di back-office e sistemi IT. Manovre radicali, ma che possono fare risparmiare anche un miliardo di dollari all'anno.
Per quanto concerne l'organizzazione del lavoro, il primo passo suggerito nel rapporto è la razionalizzazione e semplificazione dei processi, con il minor numero possibile di livelli e manager con un potere decisionale più ampio, che favorisca una maggiore agilità nella gestione. Il secondo, è la creazione di un team misto, formato da figure specializzate nel settore dello shipping container, ma anche da professionalità con esperienze diverse. Entrambi devono venire selezionati in base ai risultati prodotti in passato, alla loro disponibilità, la motivazione e il potenziale.
BCG conclude evidenziando che la ripresa dello shipping container è ancora lontana e che una politica di riduzione dei costi può avere solo qualche effetto effimero nel breve termine. Dove non arrivano le condizioni del mercato devono intervenire una seria e attenta valutazione della situazione, la correzione le falle del sistema e la consapevolezza che, mai come in questo caso, l'unione può veramente fare la forza.
Nicola Capuzzo
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